In een vorige post stelde ik voor leeftijd en anciënniteit uit de loonbasis te halen en enkel prestaties en competentiegroei als beloningsgrondslagen te kiezen. Maar hoe meet je prestaties en competenties? Kan je ze wel objectief bepalen?
Leggen we niet te veel verantwoordelijkheid bij de evaluator - meestal de directe leidinggevende – als die zich over de prestaties en competenties van werknemers moet uitspreken? De subjectieve inschatting van de prestaties en competenties door de leidinggevende bepaalt namelijk in welke mate iemand zijn loon ziet evolueren in de tijd.
Moderne beoordelingstechnieken objectiveren de evaluaties gedeeltelijk, maar elke evaluatie blijft min of meer subjectief en dus afhankelijk van de ‘rijpheid’ van de evaluator. Is het verstandig om een gevoelige zaak als de financiële vergoeding in handen te leggen van de beoordeling van een derde persoon? Zoniet, wat is dan het alternatief?
Abonneren op:
Reacties posten (Atom)
8 opmerkingen:
Vanuit HR geven we steeds de boodschap dat de leidinggevenden een HR rol moeten invullen.
HR moet dan achteraf niet komen klagen dat hun rol wordt beperkt.
HR moet er maar voor zorgen dat leidinggevenden worden begeleid/gecoacht in dit proces om een zo objectief mogelijk systeem van evaluatie in te voeren.
Ik vind dat gemeenschappelijke evaluatie hierop een antwoord kan bieden. Zet de leidinggevende en de werknemer tesamen bij de evaluatie en overloop de behaalde en niet behaalde doelstellingen. Hierbij kan de werknemer om verduidelijking en concrete voorbeelden vragen wanneer hij niet volledig akkoord is, aan hem om assertief genoeg op te treden.
De leidinggevende moet ervoor zorgen dat dit gesprek tot een wederzijdse akkoord leidt. Dit is dan de input voor de officiële evaluatie, met alle hieraan gekoppelde gevolgen (loonswijzigingen, bonussen, etc.). Als hij goed kan managen is het volstrekt mogelijk om op basis van prestaties te evalueren.
Het systeem van een loutere top-down evaluatie is achterhaald als je wil dat personeelsleden gevoelig worden voor hun eigen ontwikkeling (en bijgevolg remuneratie). Dit systeem openbreken naar een 180° of 360° evaluatie zal leiden tot een objectievere en, in mijn ogen betere, evaluatie van de persoon in kwestie. Nu enkel nog een efficiënt middel uitwerken om dit te realiseren ...
Als we arbeiders gelijkwaardig willen maken aan bedienden ben ik van mening dat we hun loon(geheel of gedeeltelijk) mogen laten afhangen van een evaluatie. Dit gebeurt bij bedienden ten slotte ook zo. Dat men subjectief gaat evalueren is altijd een risico, ook bij bedienden. Daar ligt juist de taak van HR om dit proces zo goed mogelijk te begeleiden. Momenteel geven we een verkeerd signaal naar de arbeiders: nl. dat men ook met minder goede prestaties loonsverhoging kan verwachten.
Inderdaad, evalueren is een heel moeilijk proces en vele leidinggevenden / medewerkers zijn er niet klaar voor. Maar wat zijn de alternatieven ? Het is duidelijk dat de "wie het luidst roept"- of andere vriendjespolitieksystemen nog veel meer onvrede veroorzaken. Barema's zijn objectiever (alle kunstmatige anciënniteits- of schaalverhogingen buiten beschouwing gelaten), maar dezen gaan er van uit dat alle medewerkers aan een zelfde tempo in hun job groeien.
Ik denk dat "beter leren evalueren" de beste optie is.
Een goede evaluatie, constructieve feedback zorgen voor een positieve dynamiek in de organisatie. De neuzen worden in dezelfde richting gezet ; mensen krijgen meer inzicht in hun functioneren. Jammer genoeg wordt deze evaluatie soms wat fraaier gemaakt dan de werkelijkheid, alleen maar om een grotere loonsverhoging te kunnen geven. Maar dat geeft totaal verkeerde input naar de medewerker toe, die een verkeerde perceptie krijgt van zijn eigen functioneren.
Misschien moeten we de leidinggevende expliciet de mogelijkheid geven om nog een bedrag bovenop het voorstel tot loonsverhoging (volgend uit een of ander meritsysteem) te geven. Hierdoor kan de evaluatie heel eerlijk gebeuren (en dus bruikbaar voor ontwikkeling)én kan de leidingevende verloning gemakkelijker gebruiken om medewerkers te motiveren, behouden, etc. Uiteraard moet de leidinggevende goed opgevolgd en gecoached worden in het gebruik van deze "extra's".
Leeftijd en anciënniteit niét uitsluiten als basis om het loon te bepalen, dat is de oplossing!
Er moet uiteraard feed-back gegeven worden omtrent iemands functioneren, en de loonopslag mag er ook een beetje van afhangen, maar niet volledig! Een systeem waarbij er jaarlijks sowieso een opslag gewaarborgd is wegens weer een jaartje ouder, wijzer, en meer ervaren, schept rust en veiligheid, en daardoor een beter werkklimaat, wat de prestaties ten goede zal komen! Veel meer dan een concurrentiële sfeer waarin iedereen probeert zichzelf naar wat opslag te knokken!
Competenties zijn niet altijd gemakkelijk meetbaar. Prestaties bij arbeiders in principe wel.
Ik ben er voorstander van om competenties te vertalen naar meetbare criteria die bij voorkeur aansluiten bij de doelstellingen, waarden en visie van de organisatie: bv. ziektefrequentie (betrokkenheid), aantal klachten (quality), aantal productie (productivity), aantal overuren (flexibiliteit),...
Die kan je perfect koppelen aan een productiebonus die periodiek wordt vastgelegd. Hiermee kan je beter presterende medewerkers belonen, wat motiverender werkt dan de "klassieke" loonbarema's op basis van leeftijd en anciënniteit.
Een reactie posten